Planificar la sucesión en la empresa familiar

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Se constata como uno de los principales factores de riesgo para la supervivencia de una empresa familiar, el no haber previsto y planificado adecuadamente el proceso de sucesión y el relevo generacional en la dirección de la organización. La falta de previsión, la insuficiente formación del sucesor y las tensiones internas pueden poner a la compañía al borde de la desaparición, y por ello se minimizará el riesgo con una adecuada planificación.

Se ha constatado que los dos factores esenciales para que el proceso de transición sea un éxito son que quien cede la empresa sea consciente de la necesidad de prepararla con mucha anticipación y que quien la recibe esté muy bien informado de la estructura, siendo adecuado el marcarse con mucha antelación las fases y las fechas del traspaso de poder en la empresa.

Hay estudios que cifran que cuando el sucesor tenga 25 años o el patriarca 60 ya se debería estar preparando este proceso de forma que no durase menos de cinco años de los que tres como máximo se estuviera compartiendo las decisiones y el poder de la entidad.

La fase más larga del plan de sucesión es el preparar de forma individualizada al sucesor, formándole tanto en conocimientos técnicos como en conocimientos de dirección. Pero el proceso debe implicar a todos los sucesores, tanto a los que llevarán la dirección como a aquellos que simplemente serán accionistas. Incluso de habla de lo adecuado de completar la experiencia profesional fuera de la empresa familiar.

El sucedido debe ir dejando el poder en manos del sucesor, facilitándole toda la información importante de la que se pueda disponer, así como de los contactos necesarios, y se deberán marcar los plazos en los que se transfiera de forma efectiva la dirección del negocio. Si bien, será también necesario que se concrete el paulatino alejamiento del sucedido respecto de la toma de decisiones, de forma decidida, pero también de forma que permita a la compañía aprovecharse de su bagaje profesional (como consultor, asesor o representante de la compañía en determinados ambientes), al mismo tiempo que se le garantiza su estabilidad económica.

Si cabe la posibilidad, para la elección de los candidatos a la sucesión, debe pensarse esencialmente en la empresa y en los problemas que se pueden encontrar en el futuro, eligiendo entre varios candidatos a los que se evaluará por resultados de forma continuada, y los que deberán recibir incluso la colaboración de un ejecutivo externo por si aconteciese alguna circunstancia imprevista en los sucesores, para que con el mismo se pudiera asegurar la continuidad de la compañía en el futuro.

Los principales problemas con los que se puede encontrar el sucesor ante el relevo generacional pueden ser: el entorno general, el entorno familiar, la duración de la fase de traspaso y la renuencia del progenitor a retirarse definitivamente.

No menos importante que lo anterior resulta planificar en la sucesión a los familiares apartados de la dirección que seguirán siendo accionistas. Hay que anticipar cuál podrá ser la su reacción, e integrarlos en los organismos de dirección en los que los miembros de la familia puedan participar. Resulta adecuado concienciarlos para que se involucren directamente, así como informarles debidamente para que puedan ejercer sus derechos.

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